Oivalluksia modernista HR:stä

Tänä päivänä todellinen kilpailukyky saavutetaan keskittymällä yksilöiden ja tiimien resilienssin jatkuvaan vaalimiseen. Siksi organisaatioiden muutoskyvykkyyden parantamiseen kaivataan strategisempaa otetta. Yksilöiden ja yhteisön resilienssin tukemisen tulisi olla johdon agendalla jatkuvasti, ei vain silloin, kun muutos on akuutti. 

Kun organisaatiot joutuvat uudistumaan turvatakseen oman kilpailukykynsä muuttuvassa maailmassa, yksilöiltä vaaditaan jatkuvaa oppimista ja uusiin tilanteisiin sopeutumista. Liiketoiminnan tavoitteita ei saavuteta, ellei muutoksen inhimillistä ulottuvuutta osata ottaa huomioon. Tämä kirjoitus kuvaa, millaiset piirteet yhdistävät tämän päivän muutoskyvykkäitä organisaatioita.

Organisaation erilaiset kehityshankkeet voivat olla viimeisen päälle suunniteltuja paperilla, mutta silti käytännön eteneminen takkuaa. Usein syy löytyy inhimillisistä esteistä, kuten peloista, uskomuksista, vuorovaikutuksesta ja tiedon puutteesta. Mikä siis avuksi, kun muutos junnaa? Miten välttää karikot ja johtaa muutosta vaikuttavasti?

Tuntuuko siltä, että käynnissä on niin monta projektia ja hanketta, ettei perässä tahdo pysyä? Suistavatko yllättävät muuttujat suunnitelmat aina raiteiltaan? Riittämättömyyden tunne kalvaa helposti kehittämistyötä tekevää. Miten siis saada kokonaisuus haltuun ja tuloksia aikaan? Tässä blogissa kuvaan neljä askelta kokonaisvaltaisen ja ketterän HRD-vuosikellon laatimiseen. 

HR-ammattilaisten arki on kiireistä, mutta kenenpä ei tänä päivänä olisi. Omintakeista juuri HR:n kiireestä tekee kuitenkin sen paradoksaalisuus. Kun meillä on kiire auttaa ihmisiä, emme ehdi kehittämään sellaisia käytäntöjä, jotka auttaisivat ihmisiä ratkomaan ja ennaltaehkäisemään ongelmia itse.

Kun organisaatio kasvaa nopeasti, HR:n arki on usein jatkuvaa uudistamista. Se mikä toimi eilen, ei välttämättä toimi enää tänään. Jatkuvan kiireen keskellä olisi kuitenkin tärkeää pysähtyä ja raivata aikaa sellaisten käytäntöjen rakentamiselle, joiden avulla luodaan toimivaa johtamiskulttuuria ja kestävää pohjaa kasvulle.

Guidinin tuotekehitystä on alusta asti johtanut kaksi ydinperiaatetta: itseohjautuvuuden tukeminen ja valmentavan johtamisen viitekehys. Millaisina ominaisuuksina ne näyttäytyvät ja miten näiden ominaisuuksien avulla voidaan tukea parempaa johtamista?

Valmentava ote ja data auttavat tiimejä keskustelemaan merkityksellisistä asioista sekä tunnistamaan ja ratkomaan haasteita. Mihin organisaatioiden kannattaa kiinnittää huomiota, jotta esihenkilöille tarjotaan valmiudet edetä datasta dialogiin?

Miten viedä valmentava johtaminen arjen tasolle, tukea uudenlaista tiimityötä ja auttaa esihenkilöiden omaa kehittymistä ja jaksamista? Uskomme, että tehokkaimmillaan muutos on, kun yhdistetään valmentava ote, käytännön keinot ja esihenkilön oman kehittymisen tuki.

Tiedolla johtaminen on nousemassa yhdeksi tärkeimmistä HR:n työkaluista, ja dataa kerätään enemmän kuin koskaan. Samaan aikaan henkilöstö kokee jatkuvan kyselyihin vastaamisen usein kuormittavaksi ja turhauttavaksi – voidaan puhua jopa kyselyähkystä. Miten siis sovittaa yhteen onnistuneesti nämä kaksi ristiriitaista näkökulmaa?

Muutoksen johtaminen on väistämätön osa HR:n perustehtävää, mutta se ei aina kovasta työstä huolimatta onnistu kuten haluaisimme. Miten siis vauhdittaa HR:n tavoitteiden saavuttamista strategisella ja kokonaisvaltaisella suunnittelulla?

Hyvinvointihankkeet, tyky-päivät, tyhy-kampanjat, satunnaiset fiiliskyselyt… Kuulostaako tutulta? Hyvinvointia on johdettu vuosikymmenet samalla kaavalla. Nämä kaikki ovat tärkeitä toimia hyvinvoinnin tukemiseksi, mutta viimeistään koronavuosi on tehnyt selväksi, että vanhan työn maailmaan kehitetyt mallit eivät enää riitä. 

Hyvinvoinnin eteen tehdään organisaatioissa valtavasti töitä, mutta moni HR-ammattilainen pohtii, miten saada ihmiset pysähtymään oman hyvinvointinsa äärelle arjen kiireiden keskellä. Miten osoittaa hyvinvoinnin olevan yhtä merkittävä onnistumisen edellytys kuin vaikkapa tekniset taidot tai asiakkuusosaaminen?