Tunnista tunneilmasto ja johda muutosta vaikuttavammin

Vaikka inhimilliset tekijät osataan nykyään huomioida yhä paremmin organisaatioiden erilaisissa muutostilanteissa, on edelleen yksi osa-alue, joka jää usein systemaattisen tarkastelun ulkopuolelle: muutoksen aiheuttamat tunteet. Tunteet ovat keskeinen osa inhimillistä kokemusta ja ohjaavat väistämättä toimintaamme, vaikuttaen mm. päätöksentekoon, yhteistyöhön ja asenteisiin – halusimme sitä tai emme. Siksi ei ole yhdentekevää, miten tunteita tunnistetaan ja käsitellään osana muutosta.

Miten tunteet liittyvät muutokseen?

Ajattele merkittäviä tapahtumia omassa elämässäsi. Et ehkä muista jokaista yksityiskohtaa, mutta todennäköisesti muistat, miten nuo tapahtumat saivat sinut tuntemaan. Sama periaate pätee myös organisaatioiden muutoksiin. Prosessin kulku saattaa haalistua muistista ajan kuluessa, mutta yksilöiden kokemat tunteet muutoksen aikana taipuvat jättämään pysyvän vaikutuksen. Tunteilla onkin huomattava kyky painua mieleemme, muokaten käsityksiämme, asenteitamme ja toimintaamme kauan sen jälkeen kun muutos on tapahtunut.

Organisaatiomuutoksen yhteydessä koetuilla tunteilla ei ole merkitystä vain juuri kyseiselle muutokselle, vaan ne vaikuttavat suoraan myös tuleviin muutoksiin. 

Positiiviset tunteet edesauttavat muutoksen onnistumista. Toisaalta negatiiviset tunteet saattavat johtaa vastustukseen. Jos edellisestä muutoksesta on jäänyt päällimmäiseksi tunteeksi ahdistus ja pelko, nämä tunteet heräävät todennäköisemmin ensimmäisenä myös seuraavan muutoksen yhteydessä. Ei siis ole yhdentekevää, miten tunteet huomioidaan muutostilanteissa.

On luonnolllista tuntea erilaisia tunteita muutoksen aikana. Tunteet voivat olla yksilön tasolla myös hyvin ristiriitaisia. Monien negatiivisten tunteiden takana on huolenaiheita, mutta myös puhtaita väärinkäsityksiä. Tavoitteena pitäisi kuitenkin olla, että muutoksen edetessä sekä yksilöiden että organisaation tasolla vallitsevat positiiiviset tunteet. 

Tunnistamalla ja käsittelemällä tiimien jäsenten tunteellisia reaktioita ei pelkästään luoda empaattisempaa työympäristöä, vaan pienennetään muutoksen epäonnistumisen riskiä. 

Miksi tunteilla on väliä?

Kuvittele kaksi skenaariota. Toisessa tunteisiin reagoidaan, lievitetään huolenaiheita ja oiotaan väärinkäsityksiä. Toisessa tunteisiin ei reagoida ollenkaan. Lienee selvää, kummassa skenaariossa muutoksen onnistuminen on todennäköisempää. 

Tunteiden johtaminen ei siis ole “pehmeyttä”, jos joku näin vielä tänä päivänä haluaa ajatella. Päinvastoin. Tunteiden johtaminen on olennainen osa nykyaikaisia muutoksenhallintastrategioita, joissa otetaan inhimilliset tekijät huomioon järjestelmällisesti ja ymmärretään niiden vaikutus tuottavuuteen. Jokainen onnistunut muutos toimii askelkivenä seuraavalle onnistumiselle. Syntyy kierre, joka perimmiltään säästää aikaa, resursseja – ja kyllä, rahaa. 

Loppupeleissä tunteiden huomioonottamisessa on kyse muutoshankkeiden ROI:n maksimoimisesta nykyisessä ja tulevissa muutoksissa. 

Miten tunteita johdetaan? 

Tunteita sinänsä ei voi johtaa, mutta niiden taustalla olevia tekijöitä voi. Tärkeintä on ymmärtää, että tunteilla on aina jokin syy. Ne ovat yksilöllisiä seurauksia tämän hetken tai menneisyyden tosiasiallisista tapahtumista. Kun nämä syyt ymmärretään, voidaan pyrkiä toimimaan niin, että muutoksella on parhaat edellytykset onnistua. 

Esimerkiksi, jos johto on innoissaan uudistuksista, mutta henkilöstö edelleen kuormittunut vuoden takaisista muutosneuvotteluista, voi olla syytä rauhoittaa tahtia. Jos jokin yksikkö vaikuttaa erityisen motivoituneelta, kannattaa muutosta pilotoida rohkeammin heidän kanssaan. Jos muutos ei herätä minkäänlaisia tunteita, kannattaa katseet kääntää hankkeen viestintään – ja lisäksi havahtua tarkastelemaan henkilöstön sitoutumisen tasoa. 

Tunteiden tunnistaminen on siis ensimmäinen askel kohti vaikuttavaa toimintaa. Kun muutosjohtamisen toimenpiteet sopeutetaan vallitsevaan tunneilmastoon, voidaan…

• Tehdä vaikuttavampaa viestintää: kun viesti on muotoiltu vastaanottajien tunnetila huomioonottaen, se rakentaa todennäköisemmin perusluottamusta siihen, että muutos tehdään tarkoituksenmukaisesti ja mahdollisimman hyvin.
  
  
• Tarjota oikeanlaista tukea: tunteiden juurisyitä tarkastelemalla voidaan tunnistaa, tarvitaanko esimerkiksi lisää viestintää, apua jaksamiseen tai vaikka lisää vaikutusmahdollisuuksia.
  
  
• Kohdistaa tuki oikein: kun tunnistetaan, miten tunnetilat ja tarpeet mahdollisesti vaihtelevat organisaation eri osissa, voidaan muutosjohtamisen resurssit ja tarjottava tuki kohdistaa vaikuttavammin.
  
  
• Johtaa paremmin arjessa: ymmärrys tunneilmastosta auttaa esihenkilöitä sopeuttamaan omaa vuorovaikutustaan. 

Tunteita johdetaan siis tunnistamalla tunneilmasto ja toimimalla tilanteeseen sopivalla tavalla. Jos näissä toimenpiteissä onnistutaan, ne joko vahvistavat tai korjaavat tunneilmastoa muutokselle suotuisaan suuntaan. 

Muutoksen viisi tunneilmastoa

Esittelen seuraavaksi viisi tyypillistä tunneilmastoa, jotka kuvaavat tiloja, joita yksilö, tiimi ja koko organisaatio voivat kokea. Ne perustuvat amerikkalaisen psykogin James Russellin tunnemalliin: uhka ja epävarmuus, luottavaisuus ja toiveikkuus, innostus ja motivaatio sekä ahdistus ja passiivisuus. Viides tunneilmasto on näiden sekoitus, jossa koetut tunteet ovat ristiriitaisia. Alkuperäisen mallin mukaan ihminen ei tunne samalla hetkellä vahvasti ristiriidassa olevia tunteita, mutta kokemuksiini perustuen olen havainnut, että organisaatiomuutoksen yhteydessä koetut tunteet voivat olla hyvinkin ristiriitaisia.

1. Uhka ja epävarmuus

Uhka ja epävarmuus vallitsevana tunneilmastona viittaa siihen, että monet ihmiset kokevat voimakkaita negatiivisia tunteita, kuten pelkoa ja vihaa. Nämä reaktiot johtuvat useista tekijöistä, kuten pettymyksestä, epävarmuudesta muutoksen ympärillä ja tuttujen rutiinien häiriintymisestä. Ylipäätään pelko tuntemattomasta tulevaisuudesta edistää näitä tunteita. Uhka ja epävarmuus pitkään vallitsevana ilmapiirinä asettaa merkittävän haasteen muutoksen onnistumiselle.

On tärkeää reagoida näihin tunteisiin empatialla ja ymmärryksellä. Tällaiset tunteet ovat luonnollisia muutosten yhteydessä, eivätkä ne välttämättä viittaa pitkäaikaiseen muutosvastarintaan. Oleellista onkin työntekijöiden huolenaiheiden aito kuunteleminen ja näiden tunteiden käsittelemisen tukeminen.  

2. Luottavaisuus ja toiveikkuus

Luottavaisuus  ja toiveikkuus vallitsevana tunneilmastona viittaa siihen, että monet ihmiset kokevat positiivisia tunteita, kuten tyytyväisyyttä ja helpotusta. Nämä tunteet syntyvät yleensä siitä, että he ymmärtävät henkilökohtaisten tavoitteiden ja muutoksen välisen yhteyden, näkevät myönteisiä tuloksia muutoksesta itselleen ja huomaavat, että muutos voi johtaa henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. 

Viestintä, jossa korostuu muutoksen myönteinen vaikutus organisaatioon ja yksilöihin, myötävaikuttaa myös näihin tunteisiin. Kun luottavaisuus ja toiveikkuus vallitsevat, muutoksen onnistuminen on todennäköistä. Näiden tunteiden vahvistamisessa oleellista on kannustaminen. Ilmapiiri, jossa innostusta ruokitaan tunnustuksella ja arvostuksella, vahvistaa positiivisia tunteita. Esihenkilöiden ja muutosjohtajien tulee rohkaista työntekijöitä luottamaan omiin kykyihinsä sekä rohkaista aloitteellisuuteen.  

3. Innostus ja motivaatio

Innostus ja motivaatio vallitsevana tunneilmastona viittaavat siihen, että monet ihmiset kokevat voimakkaita positiivisia tunteita, kuten inspiraatiota ja voimaantumista. Nämä tunteet syntyvät yleensä vahvasta yhteydestä henkilökohtaisten arvojen ja muutoksen tavoitteiden välillä, uskosta siihen, että muutos tarjoaa mahdollisuuksia kasvuun ja kehittymiseen sekä kokemuksesta, että heidän panoksensa vaikuttaa merkityksellisesti organisaation menestykseen. 

Kun innostus ja motivaatio vallitsevat, muutoksen onnistuminen on erittäin todennäköistä.    Koska vallitsevana tunneilmastona on innostuneisuus ja motivoituneisuus, oleellista on keskittyä tämän positiivisen tilanteen ylläpitoon. Ylläpitoa edistää erityisesti arvostuksen ja luottamuksen tunteen välittäminen. Erityisen tärkeää on pyrkiä varmistamaan, että positiivinen energia kanavoituu muutoksen kannalta oikeisiin asioihin.  

4. Ahdistus ja passiivisuus

Ahdistus ja passiivisuus vallitsevana tunneilmastona viittaavat siihen, että monet ihmiset kokevat jonkin verran negatiivisia tunteita, kuten surua, turhautumista ja avuttomuuden tunnetta. Nämä tunteet syntyvät tyypillisesti esimerkiksi tutun ja mukavan rutiinin menettämisen tunteesta, epävarmuudesta omiin kykyihin menestyä uudessa ympäristössä, uusien prosessien ja odotusten ylivoimaisuudesta sekä eristyneisyyden tunteesta kollegoista ja vakiintuneista verkostoista. Kokemus siitä, ettei muutokseen ole kontrollia, ja voimattomuuden tunne siihen vaikuttamisessa voivat myös edistää näitä tunteita. 

Kun stressi ja passiivisuus hallitsevat, muutoksen onnistuminen voi vaarantua vakavasti. On tärkeää vastata näihin tunteisiin omaksumalla tukeva ja auttava asenne. Esihenkilöiden ja muutosjohtajien on oltava kärsivällisiä ja helposti lähestyttäviä. Työntekijöiden ahdistuksen ja turhautumisen tunteiden syyt tulee tunnistaa ja pyrkiä tarjoamaan rohkaisua ja tukea niihin liittyen.  

5. Sekoitus

Vallitseva tunneilmasto voi olla myös erilaisten tunneilmastojen sekoitus. Jotkut tiimiläiset saattavat kamppailla pelon ja epävarmuuden kanssa, kun taas toiset huokuvat innostusta ja motivoituneisuutta. Ristiriitaisia tunteita voidaan kokea myös yksilötasolla. Tämä voi vaikuttaa muutoksen onnistumiseen, sillä erilaiset tunteet voivat johtaa epäjohdonmukaisiin asenteisiin, toimintaan ja sitoutumisen tasoihin.    

Tällainen tilanne vaatii joustavaa lähestymistapaa. Oleellista on pyrkiä tasapainoisesti tukemaan sekä positiivisia tunteita että tarjoamaan empaattista ja ymmärtävää tukea negatiivisten tunteiden lievittämiseksi. Onkin tärkeää pyrkiä tunnistamaan kulloisenkin tilanteen, ryhmän tai yksilön tunnemaailma ja sopeuttaa viestintä ja toiminta sitä vastaavaksi.  

Muutos onnistuu tunteet tunnistamalla

Tunteiden merkitys muutosten johtamisessa on tiedostettu jo pitkään, mutta keskustelu typistyy helposti epämääräisen “muutosvastarinnan” murtamiseen tai tunteiden kahtiajakoon: tuntuu hyvältä tai tuntuu pahalta. Tunneilmastoja on kuitenkin erilaisia, ja ne usein muuttuvat ajan kuluessa nopeastikin ja saattavat vaihdella eri ryhmien välillä organisaation sisällä. Siksi tunnetaidot korostuvat muutosten johtamisessa. Organisaation kannalta tunnetaidot voidaan jakaa karkeasti kahteen päätekijään:

1. Jokaisen kyky tunnistaa omia tunteitaan 
2. Esihenkilöiden ja johdon kyky tunnistaa ja huomioida muiden tunteita sekä ohjata niitä 

Jos työkaluja näiden tunnetaitojen edistämiseen ei ole, muutoshankkeen toimenpiteitä on vaikea suunnitella vaikuttavasti. Guidinin helppokäyttöiset työkalut otat nopeasti käyttöön missä vaiheessa muutoshanketta tahansa. Asiakkaamme ovat olleet vaikuttuneita siitä, miten nopeasti ja tehokkaasti niiden avulla on tunnistettu piileviä inhimillisiä riskejä – ja mikä tärkeintä, päästy tarttumaan niihin ajoissa.

Jos haluaisit jutella vapaamuotoisesti organisaatiosi muutoksenhallintastrategiasta tai mielessäsi on selkeä yksittäinen muutoksen tukemisen tarve, sparrailemme mielellämme. Ota rohkeasti yhteyttä, niin otetaan muutos haltuun yhdessä.